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    廣州巨和 以“和合”之道破浪前行

    匠客工程機械 評論(0)

    來(lái)源:匠客工程機械

    “和合”二字源于我國江浙一帶,在當地每逢喜事,家中常有懸掛“和合二仙”圖的習俗,有“和氣乃眾合,合心則事和,世人能和合,快活樂(lè )如何”的寓意。今天的和合精神,在繼承傳統的基礎上被賦予了更多現代價(jià)值,強調與人為善、彼此尊重,主張以“求同存異”“和而不同”的心態(tài)和胸懷去欣賞、接納他人。廣州巨和的經(jīng)營(yíng)理念雖是公司的創(chuàng )始團隊在發(fā)展的過(guò)程中不斷總結出來(lái)的,卻與“和合”精神不謀而合,是偶然,也是必然。

    初出茅廬   磨礪成長(cháng)

    1997年,呂華一畢業(yè)就進(jìn)入了常林股份有限公司工作,這家有著(zhù)豐厚的文化和技術(shù)底蘊的老國企在工程機械業(yè)內素有“黃埔軍?!敝Q(chēng),很多業(yè)內優(yōu)秀的代理商都曾是常林股份的員工,一些早期的優(yōu)秀代理商也都和常林合作過(guò)。

    在營(yíng)銷(xiāo)部實(shí)習半年后呂華就被派到各地的分公司做營(yíng)銷(xiāo)管理和支持工作。幾年在營(yíng)銷(xiāo)一線(xiàn)的摸爬滾打,使呂華對代理商的運營(yíng)模式了然于胸,這也為事后他自己創(chuàng )業(yè)奠定了堅實(shí)的基礎。2001年,呂華被派到廣州負責常林股份在華南4省的業(yè)務(wù),每一年業(yè)績(jì)都翻番,在他的建議下,常林股份為港口和商混站用戶(hù)量身訂制的專(zhuān)用機械深受用戶(hù)歡迎,呂華的市場(chǎng)敏銳度初現端倪。

    2002年,常林股份對營(yíng)銷(xiāo)系統做了比較大的變革,部分分公司經(jīng)理身份轉換為代理商,呂華成為常林在華南4省的總代理,原4省代理商轉為二級代理。由此呂華開(kāi)始了創(chuàng )業(yè)的第一步,成立了廣州巨和工程機械有限公司。

    2002年大年初六,呂華告別母親,懷揣著(zhù)28000元錢(qián)只身來(lái)到了廣州,這筆錢(qián)是他每年孝敬給母親,母親默默幫他攢著(zhù)的,算是創(chuàng )業(yè)的初始資金。一下火車(chē),他就去買(mǎi)了一臺筆記本電腦和一臺打印機。事后回憶,他認為這筆投資非常值得,當時(shí)在廣州的工程機械行業(yè),商務(wù)談判中用PPT的人還很少,每次呂華去和客戶(hù)談判,都會(huì )事先準備好相應的資料和PPT,如果現場(chǎng)談成,馬上就能打印出合同,非常高效,此舉也幫他贏(yíng)得了很多大客戶(hù)的訂單和另眼相看。

    有了最基本的辦公設備,呂華又借了一輛二手車(chē),后來(lái)又花10萬(wàn)元買(mǎi)了3輛二手車(chē)分派給業(yè)務(wù)骨干,公司就這樣運轉起來(lái)了。也不知哪里來(lái)的勇氣,也許是因為年輕氣盛,剛開(kāi)始創(chuàng )業(yè)的呂華在廣州市工程機械比較集中的中山大道租了一塊3000多平米的辦公場(chǎng)地,而當時(shí)巨和的年營(yíng)業(yè)額僅有幾十萬(wàn)元,這塊場(chǎng)地無(wú)疑顯得太大了?!爱敃r(shí)膽子比較大,后來(lái)除了常林股份的產(chǎn)品,還開(kāi)始代理混凝土攪拌車(chē)等,反正把場(chǎng)地擺滿(mǎn)了?!比缃窕仡^看,呂華用《孫子兵法》中的一句話(huà)來(lái)總結,那就是不能“故能而示之不能”,正是因為自己當時(shí)的初生牛犢不怕虎,為他后來(lái)事業(yè)的進(jìn)一步飛躍埋下了伏筆。

    常林裝載機是巨和起步時(shí)代理的產(chǎn)品,為巨和打下了穩固的基礎

    從2001年到2006年,憑借著(zhù)豐富的營(yíng)銷(xiāo)管理經(jīng)驗、高效的市場(chǎng)開(kāi)拓能力,以及常林裝載機的穩定品質(zhì),巨和的業(yè)務(wù)做得風(fēng)生水起,每年銷(xiāo)售額都位列常林代理商的前三名。

    創(chuàng )業(yè)之路也并不總是一帆風(fēng)順,有一年年底,又到了給工廠(chǎng)付貨款的時(shí)間,巨和因資金周轉還差200萬(wàn)元,正在一籌莫展之時(shí),呂華打電話(huà)給一位曾經(jīng)想收購巨和但雙方因價(jià)格沒(méi)有談攏的業(yè)內前輩,這位前輩二話(huà)沒(méi)說(shuō)就給巨和打了100萬(wàn)元,并且沒(méi)要借條,解了燃眉之急。不僅如此,這位前輩還經(jīng)常悉心指導呂華,告訴他如何選人用人、看什么書(shū)、如何保持經(jīng)營(yíng)增長(cháng)等等。說(shuō)到這里,呂華動(dòng)情地說(shuō),在他的成長(cháng)之路上,遇到了很多位老師,其中有原來(lái)常林的同事和領(lǐng)導、有常林的代理商,也有的僅僅是業(yè)內的朋友關(guān)系。這些老師的悉心指導和言傳身教使得他能夠在較短的時(shí)間內從一個(gè)初出茅廬的毛頭小伙成長(cháng)為帶領(lǐng)團隊創(chuàng )業(yè)的企業(yè)掌門(mén)人,呂華充滿(mǎn)感激,并稱(chēng)自己受益匪淺,非常幸運。

    一群人  一件事   追夢(mèng)無(wú)悔

    巨和的發(fā)展逐步走上正軌,但呂華并沒(méi)有滿(mǎn)足于此,他在留意新的機會(huì )。2006年底,三一重機在全國尋聘挖掘機代理商,呂華去參加了競聘,這個(gè)時(shí)候中山大道那塊顯眼的“巨和”場(chǎng)地在某種程度上幫了他的忙。

    代理三一挖掘機助推了巨和的快速成長(cháng)

    2007年,呂華帶著(zhù)滿(mǎn)腔熱血和一絲忐忑,成為了三一挖掘機在廣東市場(chǎng)的代理商。那時(shí)國內挖掘機市場(chǎng)幾乎被外資品牌所壟斷,包括三一在內的國產(chǎn)品牌挖掘機仍在技術(shù)攻堅階段,加之廣東客戶(hù)長(cháng)期以來(lái)更習慣使用從日本進(jìn)口的二手機,半年過(guò)去了,他的公司只賣(mài)出了一臺挖掘機,這樣的業(yè)績(jì)讓公司內部對他的選擇產(chǎn)生了質(zhì)疑,很多人建議他放棄。此時(shí)的呂華并沒(méi)有因此而氣餒,他選擇了堅持。到了第三季度,三一及時(shí)調整了市場(chǎng)策略和商務(wù)政策,巨和賣(mài)出了13臺挖掘機,漸漸打開(kāi)了局面。

    初涉挖掘機代理,呂華確實(shí)遇到了不少挑戰,每當回憶起那段燃情歲月,他都會(huì )想起時(shí)任三一集團董事長(cháng)梁穩根先生的一段話(huà),“挖掘機是工程機械皇冠上的明珠,作為一家工程機械制造企業(yè),三一一定要生產(chǎn)出世界上最好的挖掘機,改變世界對中國制造的看法?!边@句話(huà)成為了呂華堅持下去的不竭動(dòng)力。那時(shí)他才28歲,被梁穩根先生產(chǎn)業(yè)報國的情懷所折服,被三一的企業(yè)文化和核心價(jià)值觀(guān)所感染,他知道三一是一個(gè)有愿景的企業(yè),他愿意與三一一起披荊斬棘,迎接更大的挑戰。

    開(kāi)拓一項新的事業(yè)雖然艱苦,但是呂華卻認為那段時(shí)間是他職業(yè)生涯中最幸福的一段時(shí)光?!澳菚r(shí)候無(wú)論是三一挖掘機還是三一的代理商都是剛起步,大家就像一個(gè)大家庭一樣,和諧團結。我們這個(gè)大家庭里有一位老大哥,就是合肥湘元的董事長(cháng)周馳軍。他像我們的班長(cháng)一樣,帶著(zhù)這支隊伍往前沖,只要有好的經(jīng)驗或是想法,他都會(huì )很快速地毫無(wú)保留地和大家分享。正是因為我們這個(gè)團隊崇尚分享,再加上三一的幫扶,以及三一企業(yè)愿景的驅使和創(chuàng )始人團隊人格魅力的影響,這些都形成了強大的驅動(dòng)力,這種系統的強化讓三一代理商內部形成了學(xué)、趕、幫、扶的氛圍,促使著(zhù)我們這支隊伍不斷迭代自己的營(yíng)銷(xiāo)政策和方案,創(chuàng )下了每年業(yè)績(jì)翻番的業(yè)績(jì)?!眳稳A認為正是因為有目標有愿景,有一個(gè)團結的團隊,廠(chǎng)商之間可以實(shí)現無(wú)縫的對接和快速的調整,才造就了三一挖掘機快速成長(cháng)為市場(chǎng)第一的業(yè)績(jì)?!斑@應該是中國工程機械營(yíng)銷(xiāo)史上最靚麗的一道風(fēng)景線(xiàn)。那時(shí)候也是我們這班兄弟成長(cháng)最快、最幸福的一段時(shí)光。如果說(shuō)人一輩子只干一件事,我們這些代理商跟著(zhù)三一把挖掘機從沒(méi)人要到搶著(zhù)要,到三分天下有其一,再到世界級品牌,我認為除了物質(zhì)財富之外,這也是我們這些代理商最大的精神財富。無(wú)論當時(shí)受再大的委屈,但只要跟著(zhù)三一把這個(gè)事情干成了,我認為我們都是幸福的,都是充滿(mǎn)感激的,這段經(jīng)歷也是值得我們在職業(yè)生涯中夸一輩子的事”。

    在說(shuō)到這段經(jīng)歷時(shí),呂華數次用了“幸?!币辉~,可以感受到正值青春年少的他,跟對了一個(gè)企業(yè)、跟對了一群人、干成了一件事的那種成就感和自豪感?,F在每當呂華感到迷茫和郁悶的時(shí)候,只要一想起這段刻骨銘心的經(jīng)歷,都會(huì )感到釋然。

    2012年,國內的工程機械市場(chǎng)遭遇了斷崖式下滑,廣東市場(chǎng)因為新機基數一直不高,從數據上當年廣東的銷(xiāo)量平穩,仿佛沒(méi)有受到市場(chǎng)下滑的太大影響。事實(shí)上,是在這之前幾年,隨著(zhù)國產(chǎn)品牌挖掘機的品質(zhì)逐步提升,以及金融杠桿的加持,廣東市場(chǎng)的新機銷(xiāo)售量有了很大提升,實(shí)現了對市場(chǎng)下滑所帶來(lái)的影響對沖。這段時(shí)期,巨和不僅平穩度過(guò)了行業(yè)下行期,自身的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量也有所提升,還幫助三一北方區域的代理商消化了100多臺積壓的大挖庫存。事后,三一還為此給予了巨和經(jīng)濟獎勵。

    2016年,巨和的發(fā)展進(jìn)入第二個(gè)階段。在三一的支持下,巨和并購了三一在福建的代理商,并且承擔了這家公司1億元的債務(wù)。當時(shí)行業(yè)仍處在低谷期,此舉再次受到來(lái)自各方的質(zhì)疑。呂華對此有自己的判斷,經(jīng)歷過(guò)幾輪行業(yè)周期的他,相信自己對行業(yè)的理解,他預計市場(chǎng)將在2017年觸底反彈,即使市場(chǎng)沒(méi)有按預期回暖,他也有持續投入五六年的心理準備。促使呂華并購的另一個(gè)原因,是出于對公司骨干人員培養的角度?!拔叶嘁粋€(gè)公司,就要多一套班子,就會(huì )給弟兄們騰出來(lái)更多的管理崗位,讓優(yōu)秀的員工得到鍛煉和成長(cháng)”?;谶@樣的思考,巨和相繼于2017年和2018年又并購了三一原廣西和海南的兩家挖掘機代理商,成為三一橫跨廣東、海南和福建3省的挖掘機代理商。這段時(shí)期成為呂華創(chuàng )業(yè)當中的第二個(gè)高潮。

    “我們并購了3家公司,每一次采取的方式都不一樣。并購福建挖掘機代理商的時(shí)候,我就派了4個(gè)人去,沒(méi)有動(dòng)原來(lái)的團隊。我當時(shí)就告訴了他們一個(gè)秘訣,就是要經(jīng)常講一講雙方團隊各有什么優(yōu)點(diǎn),讓他們相互亮一亮,這樣讓他們能夠充分融合、相互認同,最后效果都非常好?!苯邮指=ㄊ袌?chǎng)6個(gè)月之后,得益于團隊的快速融合,同時(shí)市場(chǎng)也開(kāi)始上行,福建公司實(shí)現了扭虧為盈。

    通過(guò)并購,巨和還成為三一起重機在廣東、廣西、海南、福建四省的代理,銷(xiāo)售業(yè)績(jì)每年在三一起重機的代理商里面都排在前兩位。

    但是在快速擴張的過(guò)程中還是碰到了一些管理問(wèn)題。因為公司的財務(wù)流程不夠嚴謹,導致某一個(gè)剛進(jìn)公司不久的分公司經(jīng)理出現了貪污行為,這也讓呂華開(kāi)始更加注重公司的各項內部管理。

    尊重人才  倡導分享  相信“相信”的力量

    說(shuō)到公司的經(jīng)營(yíng)之道,呂華認為首先是對人才的尊重。有兩件事情對呂華的觸動(dòng)非常大,一件事是公司剛起步時(shí),呂華的一個(gè)合作伙伴,同時(shí)也是他一手培養起來(lái)的一位公司副總經(jīng)理跳槽到競爭對手那里。那個(gè)時(shí)候公司剛成立一年,呂華就有了股份制改革的念頭,堅持要給骨干人員分干股,而另一合伙人不同意,雙方因理念不合而和平分手。另外一件事就是公司辦活動(dòng)時(shí)發(fā)生的一起突發(fā)事件,當時(shí)骨干員工自發(fā)地組織起來(lái)維護公司的聲譽(yù),而且非常冷靜、反應快速、分工明確,平息了一場(chǎng)風(fēng)波。通過(guò)這件事,極大地凝聚了人心,呂華由衷地為自己的團隊感到驕傲,更加堅定了對公司進(jìn)行了股份制改造的決心。

    公司注重內部培訓,學(xué)習氛圍濃厚

    呂華認為一個(gè)企業(yè)只有和員工產(chǎn)生高度的心靈共鳴和情感共鳴,員工才能認同企業(yè)的價(jià)值觀(guān)和愿景,愿意一起去努力、去奮斗,這個(gè)企業(yè)才是一個(gè)穩固的有創(chuàng )新精神的企業(yè)。因此公司非常重視薪酬系統、股權激勵系統和培訓系統的建設。20年來(lái),公司一直堅持每年給員工的父母發(fā)養老金,“我記得有一位新員工在年底的時(shí)候被評為優(yōu)秀員工,我們把他的父母請到年終的表彰會(huì )上,給他發(fā)錢(qián)、發(fā)紅花、發(fā)獎?wù)?,他媽媽就跟他講,你要是不在這里好好干,我就把你的腿打斷。他到現在還一路跟著(zhù)我?!笔聦?shí)上,公司里這樣的員工還很多,公司的核心團隊一直非常穩定。呂華自己帶頭打造學(xué)習型組織,通過(guò)大量閱讀、參加各種培訓和經(jīng)管課程來(lái)提升自己的認知能力、管理能力和經(jīng)營(yíng)能力,因此團隊的學(xué)習氛圍很強,培養了一批有激情、有理想的年輕人,這些年輕人從來(lái)不和公司講條件,只要是公司定下來(lái)的計劃,就一定會(huì )奮力完成。

    在公司的品牌塑造上,呂華也展現出了他的智慧和遠見(jiàn)。當初剛創(chuàng )業(yè)時(shí),呂華給公司命名為“巨和”,其背后蘊含著(zhù)深遠的立意?!熬蕖弊执碇?zhù)他對公司成為行業(yè)領(lǐng)軍者的堅定信念,而“和”字則蘊含了他對公司內部和諧、團隊協(xié)作的重視,以及與客戶(hù)、合作伙伴之間建立良好關(guān)系的愿景?!拔覀儗π袠I(yè)始終保持著(zhù)一顆敬畏之心,有意識地去保護自己的生態(tài)。后來(lái)我們要代理三一的起重機,需要另外注冊一個(gè)公司,新公司就取了個(gè)諧音‘巨合’,合作的‘合’。之所以要取這個(gè)名字,是因為當時(shí)我們討論第一版企業(yè)文化的時(shí)候,首先就講合作,就是要讓大家都能分享到,要一人一口。后來(lái)‘和’與‘合’兩個(gè)字合起來(lái),就變成我們集團的名稱(chēng)?!眳稳A稱(chēng)其實(shí)當初和合集團是虛擬的,只是一個(gè)投資公司,并不具備集團的實(shí)力,取名“和合集團”只是一種希望。結果后來(lái)公司果然越做越大,如今真的成長(cháng)為一個(gè)集團公司?!八晕艺J為一個(gè)創(chuàng )業(yè)者還是要有一些理念和愿景的,這種理念和愿景跟人性的光輝相吻合的時(shí)候,對人是有感召力的。那個(gè)時(shí)候其實(shí)公司也沒(méi)掙到什么錢(qián),但是我們有自己的想法、規劃和愿景,渾身是勁?!边@種企業(yè)文化的力量,不僅增強了員工的凝聚力和向心力,也提升了公司的品牌形象和市場(chǎng)競爭力。

    從共生出發(fā),去滋養行業(yè)

    2024年是呂華進(jìn)入行業(yè)的第27個(gè)年頭。一路走來(lái),見(jiàn)證了行業(yè)最快速成長(cháng)的一段時(shí)期。多年的實(shí)踐,讓呂華對于廠(chǎng)商關(guān)系,對于代理商之間的關(guān)系,對于行業(yè)生態(tài)有了更深入的思考。

    “廠(chǎng)跟商之間如果說(shuō)隔了一條河,那么這條河形成的根本原因是什么?”他認為,這不僅是代理商與制造商之間需要共同探索的問(wèn)題,更是整個(gè)行業(yè)需要面對的挑戰?!皬S(chǎng)商本身就是在一個(gè)鏈條里面,具備了一體性,各自承擔責任并產(chǎn)生價(jià)值。一旦這個(gè)鏈條中的某一方形成二元對立, 就會(huì )造成效率的削減。對自己不利,對合作不利,對整個(gè)行業(yè)不利?!眳稳A認為代理商首先不應把自己擺在工廠(chǎng)的對立面,應多從高度共贏(yíng)的角度去思考,合作雙方總要有一方很勇敢地直面這些問(wèn)題,跳出博弈和對立的立場(chǎng),換個(gè)角度走到一體性的方向去融合。其次,長(cháng)期以來(lái)代理商對工廠(chǎng)的依賴(lài)性太大,由于依賴(lài)性大,就不可能形成雙方利益高度共贏(yíng)的格局。因此,代理商還需增強自身的實(shí)力,代理商如果沒(méi)有為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的能力,產(chǎn)生不了附加值,被淘汰也是必然的。

    2015年在深圳滑坡救援現場(chǎng)與救援官兵溝通援救方案

    談到代理商與代理商之間的關(guān)系,呂華認為代理商之間的多頻次互動(dòng)和真誠的溝通是特別必要的?!白罱鼜V東市場(chǎng)的小挖毛利有所改善,就是我們溝通的結果。代理商之間非常坦誠地交流,把各自的訴求、想法集中起來(lái),然后相互有約定,大家很勇敢地往前走。過(guò)去很多代理商之間也是對立的,現在發(fā)現這條路也走不通,因為它也是一個(gè)整體,環(huán)境不好,個(gè)體一定不可能好。我們過(guò)去只想自己的利益,今天我們應該多想想周?chē)耐?,我認為這個(gè)行業(yè)的任何一個(gè)層面都需要我們認真地去思考?!?/span>

    對于行業(yè)現狀,呂華認為,行業(yè)生態(tài)是業(yè)內的每一個(gè)個(gè)體賴(lài)以生存的環(huán)境,個(gè)體之間是共生的關(guān)系,并不是你死我活的關(guān)系。然而近幾年,制造商為追求占有率而導致過(guò)度競爭,代理商在占有率的強考核下,從一線(xiàn)員工到管理層,再到經(jīng)營(yíng)者都被競爭環(huán)境和壓力所影響,導致一系列的連鎖反應致使最終動(dòng)作變形,違背了市場(chǎng)的客觀(guān)規律,使整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈都受損。

    “現在年輕人不愿意進(jìn)入這個(gè)行業(yè),很多從業(yè)者覺(jué)得沒(méi)有尊嚴。所以我在想,我們公司為什么叫‘和合’,有的時(shí)候感到很好笑,我們也沒(méi)有做什么讓這個(gè)行業(yè)更和諧的事,相反有的時(shí)候降價(jià),難道我們不是需要負責任的主要一員嗎?今天這個(gè)行業(yè)有這樣的一個(gè)結果,我們每個(gè)人都是要負責任的,結果不好,就是共生關(guān)系當中的人沒(méi)有做好?!?/span>

    “這個(gè)行業(yè)曾經(jīng)很好地滋養了我們,我們作為一個(gè)從業(yè)者,應該做點(diǎn)什么事去滋養這個(gè)行業(yè)?這個(gè)問(wèn)題是值得我們去思考的。這個(gè)行業(yè)就相當于我們的根,我們一直在這個(gè)行業(yè)里汲取陽(yáng)光和雨露,但卻從來(lái)不澆水,從來(lái)沒(méi)想著(zhù)要去滋養它,如果根不好了,我們就失去了賴(lài)以生存的根本。因此只要是在行業(yè)里的一員,都應尊重規律,執行規律,否則,到最后都是會(huì )被反噬的?!?/span>

    加入陽(yáng)光基金為貧困兒童捐贈圖書(shū)

    呂華坦言,幾年前,他也曾經(jīng)想過(guò)要放棄這個(gè)行業(yè),當時(shí)感覺(jué)身為代理商毫無(wú)價(jià)值,員工也沒(méi)有價(jià)值感。但是后來(lái)他選擇留下來(lái),他知道他不能做逃兵?!斑@個(gè)公司滋養了我,這個(gè)品牌滋養了我,這個(gè)行業(yè)更滋養了我,在最困難的時(shí)候放棄一定是最痛快的,但卻是不負責任的行為?!苯?jīng)歷過(guò)這件事情之后,呂華對“放棄”和“放下”這兩個(gè)詞解讀得就更加深刻了。他告訴自己,競爭激烈是事實(shí),盈利能力越來(lái)越弱也是事實(shí),這個(gè)時(shí)候抱怨和頹廢都是無(wú)用的。雖然身為代理商,他感覺(jué)到自身的力量是微弱的,但是即使微弱,他也愿意自己開(kāi)始先做一點(diǎn)什么,他認為只要每個(gè)人出力,哪怕只是講一句正能量的話(huà),或者說(shuō)一個(gè)人喚醒另外一個(gè)人,都是在滋養這個(gè)行業(yè)。

    談到中國的商業(yè)文明,呂華引用了一個(gè)國外同行的例子。在美國,同一個(gè)行業(yè)的第一名跟第二名之間作為主要的競爭對手,他們在戰略上通常會(huì )有一個(gè)默契,比如說(shuō)卡特彼勒的占有率達到了28%,小松就會(huì )把自己的占有率恒定在20%至22%之間,一旦超過(guò)了這個(gè)數值,小松就會(huì )開(kāi)始調整,使之回歸到這個(gè)恒定值。如此,行業(yè)頭部企業(yè)率先默契地形成一個(gè)相對穩定的競爭格局,使這個(gè)行業(yè)能處于平穩良性的運行狀態(tài)中,讓全產(chǎn)業(yè)鏈都受益。

    “在中國的商業(yè)文明中,也曾經(jīng)有很多從惡性競爭到后來(lái)回歸到共生關(guān)系的案例??偸怯幸恍﹥?yōu)秀的人,他們能夠及時(shí)覺(jué)醒,率先打破僵局,重塑行業(yè)生態(tài)?,F在,一方面我們期待這些領(lǐng)袖能站出來(lái),在共生關(guān)系的邏輯里面多去做滋養行業(yè)的事;另一方面如果更多的人開(kāi)始清醒和覺(jué)悟,不再去做對立的事,而是多做點(diǎn)協(xié)同的事,多做點(diǎn)對相關(guān)利益方有益的事,實(shí)際上就是在滋養行業(yè)了。這背后其實(shí)是共生關(guān)系,而共生關(guān)系有一個(gè)非常強大的邏輯,那就是你好了我會(huì )更好?!?/span>

    呂華認為只要有客戶(hù)在,這個(gè)行業(yè)就會(huì )在,行業(yè)共生關(guān)系的邏輯就會(huì )在,到最后一定會(huì )有更多的人會(huì )被喚醒,走到正確的路上。關(guān)鍵是每個(gè)人別去等別人,先自己行動(dòng)起來(lái)。

    未來(lái):堅持  溝通  行動(dòng)

    對于公司的未來(lái),呂華非常篤定,他認為除了繼續堅持,還要回歸到實(shí)際的行動(dòng)中。對內,巨和將把一體性的思維引到團隊的溝通當中去,首先在內部不能對立?!坝械臅r(shí)候,管理者與被管理者之間也會(huì )對立,甚至營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)、債權各個(gè)不同的部門(mén)也會(huì )對立?!?/span>

    第二,在同行當中多一些溝通,現在挖掘機板塊已經(jīng)在做了,公司要求分公司經(jīng)理每個(gè)月都要和同行至少有一次互動(dòng)。

    第三,回歸到服務(wù)客戶(hù)的思維當中,專(zhuān)注于為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值。不是只關(guān)心客戶(hù)的產(chǎn)品,而是關(guān)心客戶(hù)生意的本質(zhì),關(guān)心他們除了產(chǎn)品之外需要的服務(wù),底層邏輯還是要去滿(mǎn)足客戶(hù)的需求,真正的為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值。

    第四,跟廠(chǎng)家的合作,“不要抱怨,不去對立,多做多想,把自己的思想行為,甚至于語(yǔ)言,聚焦到正確的事實(shí)上。對工廠(chǎng)有利,對自己也有利的事就應該去講去做?!?/span>

    第五,警醒自己,回歸主業(yè),回歸本位,回歸到價(jià)值?!斑^(guò)去我在困惑的時(shí)候曾經(jīng)嫌棄過(guò)這個(gè)行業(yè),做了一些行業(yè)之外的投資,大部分都是以失敗而告終,這也引發(fā)了我對共生關(guān)系的思考,因為我嫌棄它,所以我就沒(méi)有做滋養這個(gè)行業(yè)的事,甚至有的時(shí)候心神不定,所以導致這幾年的經(jīng)營(yíng)結果不太理想,我認為經(jīng)營(yíng)水平是因為自己的精力分散沒(méi)有聚焦?!?/span>

    雖然有過(guò)迷失,有過(guò)困惑,有過(guò)精神的逃離,但是我們看到,正是因為經(jīng)歷了這些,讓現在的呂華更加成熟、更加篤定。未來(lái)之路,也許仍會(huì )有溝溝坎坎,也許仍會(huì )遇到荊棘密布,但相信呂華將不會(huì )再猶疑和畏懼,因為他知道在“和合”理念的牽引下,巨和也將在他的帶領(lǐng)下乘風(fēng)破浪,砥礪前行。

    ▏后記

    非常感謝呂華先生能夠敞開(kāi)心扉,講述他的成長(cháng)經(jīng)歷、經(jīng)營(yíng)之道以及目前的思考與困惑。其實(shí)在采訪(fǎng)前,他也一度猶豫與忐忑過(guò),尤其是關(guān)于對行業(yè)生態(tài)的思考,他認為自己的聲音和力量也許太微不足道,但是最后他仍然選擇站出來(lái),坦然分享他對自身、對行業(yè)生態(tài)的一些反思與期望。近十幾年,行業(yè)和企業(yè)都在成長(cháng),但是行業(yè)生態(tài)并沒(méi)有因此而更加健康,在行業(yè)里的很多企業(yè)都感到一種入骨之痛,也許是這種劇痛刺激了他們去反思、去行動(dòng)、去期待改變。但是我們都深知僅靠個(gè)體是遠遠不夠的,生態(tài)的良性運轉需要業(yè)內的每一個(gè)企業(yè)、每一個(gè)組織和機構共同的努力,不是一兩個(gè)人、一兩個(gè)企業(yè)或者是行業(yè)組織可以改變的,希望能有更多的企業(yè)發(fā)聲、行動(dòng)、參與進(jìn)來(lái),從自身做起,共同維護這棵我們賴(lài)以生存的大樹(shù)。

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